Von Selbstorganisation und Führung.
Alle Welt spricht aktuell von neuen „hierarchiefreien“ Organisationsformen und von agilen Teams, die sich selbst organisieren und ihr Arbeiten an der Kundenzentrierung ausrichten. Für die Führungskraft scheint hier keine Rolle mehr vorgesehen zu sein.
Ist das Thema Führung wie wir es bisher kannten damit obsolet? Und woher kommt diese Entwicklung: wollen sich die Mitarbeiter einfach nicht mehr führen lassen oder kann und will gar keiner mehr führen, so dass die Selbstorganisation der einzig probate Ausweg ist?
Eine Unternehmensrealität, in der sich die Teams selbst organisieren und strukturieren, Hierarchien kaum oder gar nicht mehr notwendig sind, klingt primär verlockend, ist aber leider utopie.
Die Teams bestimmen selbst, was sie tun, wie sie es tun und wo der Weg hingehen soll. Aber auch heute sind solche komplett autonomen Teams Utopie und bilden nicht die Wirklichkeit in den Unternehmen ab. Sicherlich agieren die Teams in neu gegründeten Start-Ups nicht selten komplett autonom. Sobald aber die Teams in einen größeren Unternehmenskontext eingebettet sind, funktioniert eine solche vollständige Autonomie nicht. Selbst die Idee eines selbstgestaltenden Teams, die auf der Skala der Autoritätslevel nach Harvard-Professor Richard Hackman direkt nach den autonomen Teams kommen, bleibt im Großen und Ganzen Fiktion, da es nur wenige Teams gibt, die tatsächlich die Autorität haben, ihr Team samt seiner Mitglieder und Berichtslinien selbst zu gestalten.
Agile Teams, wie sie bereits in vielen deutschen Unternehmen, geschaffen wurden, genügen allenthalben noch einem Konzept von sich selbst organisierenden Teams, da sie ihre Prozesse selbst steuern. Bis zu einem gewissen Maße können solche Teams auch selbst entscheiden, wie sie arbeiten möchten, allerdings mit der Einschränkung, dass durch das weithin propagierte und effektive „Design-Thinking“-Konzept die Arbeitsmethode doch auch wieder vorgegeben ist.
Somit wird auch klar, dass sich das, was von einer Führungskraft erwartet wird, verändert hat, dass die Führungskraft selbst aber in der unternehmerischen Ordnung noch immer eine Rolle, wenngleich auch mit anderen Anforderungen hat.
Alte Führungskonzepte wurden und werden aufgebrochen, da eine Führungskraft nunmehr anders führen muss.
Ein treffendes neues Führungskonzept spricht hier vom Führen mit beiden Händen – wie es der Name des „Ambidextren Führens“ bereits vom Wortsinn her impliziert. Das Bild der beiden Hände illustriert trefflich, dass die Führungskraft zwischen öffnenden und schließenden Führungsweisen wechseln muss und somit in gewisser Weise auch mehr dem Bild eines Coaches statt der Autorität qua Position oder Stellung gerecht wird. Durch das Öffnen ermöglicht die Führungskraft erst die Innovation, da sie Raum gibt für Ideen, die sich nur entwickeln können, wenn der Weg des Ausprobierens und Freidenkens gegangen werden darf. Selbstredend sind Fehler damit Teil des Innovationsprozesses: statt einer Kultur des Fehlervermeidens sind Fehler die Quelle der Innovation, umso mehr je eher im Entwicklungsprozess sie entstehen. Statt der althergebrachten Null-Fehler-Politik ist die Maxime des Handelns jetzt der eingängige Dreiklang von „Fail early, fail often, fail cheap.“ Um so gefundene Innovationen nun aber tragfähig zu machen, ist es nun an der Führungskraft zum rechten Zeitpunkt durch schließende Verhaltensweisen dafür Sorge zu Tragen, dass neue Standards gesetzt werden und neue Routinen gebildet werden. Elementar ist hier, dass es keinen vorgefertigten Zeitplan gibt, wann die Führungskraft, welche Verhaltensweise an den Tag legen muss, sondern dass es hier auf das rechte Maß an Flexibilität ankommt.
Um nun noch einmal auf die Frage zurückzukommen, ob schlichtweg keiner mehr führen kann oder einfach keiner mehr geführt werden will, so gibt es auf dieses Henne-Ei-Problem keine klare Antwort. Fakt ist, dass sich in Zeiten, in denen die Rahmenbedingungen schnell ändern, Halbwertszeiten von Produkten und Innovationen immer kleiner werden und ein starkes Klima allgemeiner Unsicherheit breit gemacht hat, konsequenterweise auch neue Strukturen und Prozesse in Unternehmen herausbilden.
Fakt ist auch, dass Führung sich verändert hat und sich auch weiterhin verändern muss, nicht zuletzt, weil diejenigen, die geführt werden, ein anderes Verständnis davon und somit andere Anforderungen an Führung haben.
Welcher Trend auch kommen mag, was immer konstant bleiben wird, ist jedoch der Punkt, dass jede Organisation und jedes Unternehmen für sich eingehend prüfen sollte, welche Strömung und welche Konzepte passend sind. Nicht jede Idee kann und sollte auf alle übergestülpt werden, aber die relevanten Impulse zu nutzen, um das Richtige herauszupicken, das ist – und wird auch weiterhin – eine große Herausforderung bleiben, um im Konzert der Vielen die erste Geige oder zumindest eine tragende Rolle zu spielen.